LISHENG
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來(lái)源：深圳海江私董學(xué)院轉(zhuǎn)自：長(zhǎng)江商學(xué)院高層管理教育
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)調(diào)整升級(jí)、全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的形勢(shì)下，卻有很多優(yōu)秀的企業(yè)迎來(lái)行業(yè)發(fā)展的重大機(jī)遇，是否可以借鑒華為經(jīng)驗(yàn)迅速崛起？
成長(zhǎng)型企業(yè)如果能率先在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上實(shí)現(xiàn)重大突破，必然會(huì)極大提振信心，進(jìn)而由營(yíng)銷(xiāo)“龍頭”牽引服務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈之“龍身”，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一次飛躍！
究竟這家成立近 20 年的公司，同樣的產(chǎn)品，同樣的一群人，是如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增的呢？
（本文為邱鴻賓演講實(shí)錄。邱鴻賓在華為工作12年，2012 年離職后艱苦創(chuàng)業(yè)3年）
華為營(yíng)銷(xiāo)給我們的啟示
認(rèn)真回顧華為的成長(zhǎng)歷史，你就會(huì)有一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)，華為自 1988 年成立以來(lái)，一直在超常規(guī)發(fā)展。唯一的一次收入下滑是 2002 年，當(dāng)時(shí)由于國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商重組帶來(lái)采購(gòu)萎縮，隨后 2003 年又重啟高速增長(zhǎng)模式，即使是在內(nèi)外交困、全球 IT 泡沫、金融危機(jī)的情況下，仍保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
2016 年 5 月 30 日，72 歲的任正非參加全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)時(shí)定下新的目標(biāo)：2020 年，華為銷(xiāo)售收入要超過(guò) 1500 億美元，即 1 萬(wàn)億人民幣的收入目標(biāo)！
華為營(yíng)銷(xiāo)的高速成長(zhǎng)帶給我們的啟示有三：
1
先做大，再做強(qiáng)做優(yōu)
企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程經(jīng)常面臨一個(gè)問(wèn)題，是基于現(xiàn)有能力平穩(wěn)優(yōu)化，還是先聚集資源快速搶占市場(chǎng)？猶豫的同時(shí)，企業(yè)家應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，達(dá)摩克利斯之劍就在頭頂，無(wú)從躲藏。
不做大，無(wú)以騰挪：
只是在單領(lǐng)域進(jìn)行單產(chǎn)品的簡(jiǎn)單成交模式的銷(xiāo)售，因單點(diǎn)關(guān)系或少數(shù)能人成事，靠天、靠心情吃飯，根本無(wú)法應(yīng)對(duì)大環(huán)境和小趨勢(shì)的波動(dòng)。以通信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為例，那些曾經(jīng)如雷貫耳、如今只剩下傳說(shuō)的設(shè)備制造商都有明顯短板。上海貝爾迷戀固網(wǎng)，摩托羅拉、諾基亞專(zhuān)注基站和手機(jī)，北電專(zhuān)注傳輸，朗訊、西門(mén)子等停留在 2G 領(lǐng)域，愛(ài)立信因?yàn)閮H專(zhuān)注無(wú)線，喪失老大地位。
華為廣泛涉足通信相關(guān)領(lǐng)域的各類(lèi)產(chǎn)品，在營(yíng)銷(xiāo)上不斷進(jìn)行橫向擴(kuò)展和縱深穿透，此起彼伏，奮力增長(zhǎng)，奠定動(dòng)態(tài)穩(wěn)定的堅(jiān)實(shí)底盤(pán)?！捌髽I(yè)縮小規(guī)模，就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力?！币欢螘r(shí)間內(nèi)，任總在給銷(xiāo)售體系下任務(wù)時(shí)，基本是無(wú)理由的要求40%增長(zhǎng)。
不做大，無(wú)以做強(qiáng)：
不敢與高手過(guò)招，陷入低水平械斗而不能自拔，遠(yuǎn)觀而不敢近身，退而求安而最終死于流彈。“不能等到?jīng)]有問(wèn)題才去進(jìn)攻，要在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)”、'不去干、不敢干，就會(huì)落后，就注定要失敗'。一流的劍客不是自封的，而是與江湖各類(lèi)高手決斗，流血后才修成正果。一流的組織需要經(jīng)歷大規(guī)模、高水準(zhǔn)的軍團(tuán)作戰(zhàn)，勝敗終有憑。
華為以大無(wú)畏的精神與業(yè)內(nèi)所有的高手過(guò)招，向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，硝煙散盡，各類(lèi)優(yōu)秀的合作伙伴就會(huì)聚集在勝者周?chē)?，?qiáng)者愈強(qiáng)。
不做大，無(wú)以聚才：
很多企業(yè)內(nèi)部都難以看到畢業(yè)于“211”或者“985”名校的銷(xiāo)售人員，究其原因：首先，企業(yè)的掌門(mén)人沒(méi)有大愿景大格局，不能吸引能人；其次，沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有崗位和輪換，就不能容納和培養(yǎng)人；第三，本企業(yè)一直不瘟不火就會(huì)流失人才。
華為有曾經(jīng)一次招進(jìn) 8000 名優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的魄力，始終把人才的培養(yǎng)放在最重要的位置，才有了后來(lái)無(wú)論開(kāi)拓何種新業(yè)務(wù)，都能有能人殺出一條血路的局面，英雄“倍”出。
2
必須有獅子型營(yíng)銷(xiāo)人才
鐵打的營(yíng)盤(pán)、流水的兵，營(yíng)銷(xiāo)體系尤其要與時(shí)俱進(jìn)，大浪淘沙。
華為的營(yíng)銷(xiāo)人才歷經(jīng)三個(gè)發(fā)展階段：
第一，土狼階段（1988~1999）
華為早期銷(xiāo)售多為賣(mài)酒和保健品出身，依靠“土狼”的土匪風(fēng)格和農(nóng)村游擊隊(duì)作戰(zhàn)方式打開(kāi)局面，但難以應(yīng)對(duì)不斷上移的總部集中采購(gòu)模式。1996 年的市場(chǎng)人員集體大辭職，開(kāi)啟了土狼進(jìn)化之旅。
第二，獅子階段（2000~2011）
非洲大草原的獅子用尿液來(lái)圈定自己領(lǐng)地，不容外犯。
在市場(chǎng)的大發(fā)展中，一批善于切割市場(chǎng)、領(lǐng)地經(jīng)營(yíng)、協(xié)同作戰(zhàn)的“獅子”型營(yíng)銷(xiāo)干部快速成長(zhǎng)起來(lái)。這些“獅子”在國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)中搏擊，進(jìn)而征戰(zhàn)全球，成長(zhǎng)為具有全球視野、能戰(zhàn)略規(guī)劃、能排兵布陣、歷經(jīng)全球各類(lèi)市場(chǎng)錘煉的行業(yè)精英。在此階段，華為的營(yíng)銷(xiāo)組織和作戰(zhàn)模式迅速成熟，以 2008 年全球布局完成、整體收入超 1000 億為標(biāo)志?！蔼{子”階段是華為營(yíng)銷(xiāo)的精髓。
很多銷(xiāo)售規(guī)模上億的企業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)老臣多年偏安一隅，或單打獨(dú)斗，或帶領(lǐng)三兩弱卒守住少量的老客戶(hù)老渠道，自我感覺(jué)良好，其意愿、觀念、能力都已不能滿(mǎn)足市場(chǎng)擴(kuò)張的要求，培養(yǎng)一批獅子型營(yíng)銷(xiāo)人才迫在眉睫。
第三，大象階段（2012~今）
大象的顯著特點(diǎn)是：體量大、實(shí)力強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)；商業(yè)模式好，不犧牲其它動(dòng)物的生命來(lái)成就自己。
隨著運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)存量的提升，華為開(kāi)始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管控。研發(fā)型和服務(wù)型的營(yíng)銷(xiāo)干部登上舞臺(tái)，他們與客戶(hù)進(jìn)行深層次溝通，共同規(guī)劃未來(lái)，構(gòu)筑商業(yè)模式，戰(zhàn)略合作簽訂大體量巨單。
從 2012 年開(kāi)始，華為將運(yùn)營(yíng)商體系的營(yíng)銷(xiāo)能力規(guī)模復(fù)制到企業(yè)客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)市場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng)性地同時(shí)管理三類(lèi)大客戶(hù)，形成三個(gè)“象群”，問(wèn)鼎全球。
大象階段的華為營(yíng)銷(xiāo)更注重的是流程化、體系化，是資源戰(zhàn)和系統(tǒng)戰(zhàn)，一般規(guī)模的企業(yè)不要輕易模仿。
3
必須有獅子型營(yíng)銷(xiāo)人才
在營(yíng)銷(xiāo)體系的建設(shè)上，華為很早就意識(shí)到靠土辦法和自己摸索是不能滿(mǎn)足高速發(fā)展的需要的，甚至無(wú)法與國(guó)際運(yùn)營(yíng)商對(duì)話(huà)。如海外運(yùn)營(yíng)商詢(xún)問(wèn)華為產(chǎn)品何時(shí) GA (General Availability，指產(chǎn)品包可以大批量交付給華為客戶(hù)的時(shí)間)，哪里有 ESP (early sale pilot，早期的銷(xiāo)售試點(diǎn)) 局點(diǎn)，市場(chǎng)人員一片茫然。
華為花巨資請(qǐng)IBM指導(dǎo)Marketing體系的建設(shè)，引入 MaPA(market and portfolio analysis ，市場(chǎng)與投資組合分析)方法論，后來(lái)又高價(jià)請(qǐng)埃森哲構(gòu)建 LTC（lead to cash，根據(jù)銷(xiāo)售周期，即從客戶(hù)有意向，或者說(shuō)銷(xiāo)售線索開(kāi)始，到收到用戶(hù)的付款為止，將整個(gè)組織的原有系統(tǒng)和分流程，整合/調(diào)整為端到端的流程，以便能更好的滿(mǎn)足用戶(hù)日益復(fù)雜的需求、交付，提高整個(gè)組織的運(yùn)作效率和更快的市場(chǎng)反應(yīng)，提升端到端的交付能力）體系。
在外腦的幫助下，華為迅速與國(guó)際一流的通信制造商站在同一平臺(tái)上，將業(yè)內(nèi)成熟的營(yíng)銷(xiāo)體系相對(duì)“固化”后并結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際情況不斷“優(yōu)化”，融會(huì)貫通，“鐵三角”、“戰(zhàn)略沙盤(pán)”等戰(zhàn)法自成體系。
總結(jié)起來(lái)，華為營(yíng)銷(xiāo)帶給我們的啟示：必須奮力做大；必須大力培養(yǎng)獅子型營(yíng)銷(xiāo)人才；借助外腦快速成長(zhǎng)。
如何學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷(xiāo)？
學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，要注意以下三個(gè)要點(diǎn)：
1
時(shí)段性
如上文所述，當(dāng)下的華為營(yíng)銷(xiāo)是大象模式，不具有可模仿性，必須回溯到獅子階段，即華為從 200 億成長(zhǎng)為 2000 億，從市場(chǎng)跟隨者、破壞者成長(zhǎng)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的階段。很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)從 0 到 1 的跨越，要實(shí)現(xiàn)從 1 到 10，從 10 到 100 的行業(yè)理想，需要從獅子階段的華為營(yíng)銷(xiāo)中學(xué)會(huì)規(guī)劃市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)、排兵布陣、組織打造、規(guī)模復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。
2
實(shí)操性
營(yíng)銷(xiāo)是科學(xué)，也是藝術(shù)，凡藝術(shù)都帶有手藝性質(zhì)，需有高人面授機(jī)宜，道聽(tīng)途說(shuō)、照本宣科不能成事。
業(yè)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)大致有兩類(lèi)，一類(lèi)是學(xué)院派（consultant），對(duì)策略、方法、流程有深刻認(rèn)識(shí)，可指導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)；一類(lèi)是實(shí)戰(zhàn)派（practitioner），有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可直接提升業(yè)績(jī)。
指導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)的人一定要兼?zhèn)湟陨蟽煞N特質(zhì)，能快速熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，上馬殺敵，立竿見(jiàn)影，同時(shí)也能將經(jīng)驗(yàn)套路等固化成體系，坐而布道，搭建系統(tǒng)。兩種特質(zhì)缺一不可。
3
行業(yè)化
每個(gè)行業(yè)都有自己的特色，每個(gè)企業(yè)都有自己的文化特質(zhì)，簡(jiǎn)單照搬華為，言必稱(chēng)華為語(yǔ)錄，不但不能成就企業(yè)，還可能會(huì)毀了企業(yè)。必須還原華為營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)，然后與具體的行業(yè)特質(zhì)、本企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，才能綻放異彩。
人類(lèi)發(fā)展到今天，各項(xiàng)技能都已有豐厚的智慧儲(chǔ)備，是交過(guò)橋費(fèi)直接從橋上疾馳過(guò)河，還是下河埋頭摸石頭，蹣跚折返，高下立現(xiàn)。
業(yè)績(jī)倍增232戰(zhàn)法
接下來(lái)給大家分享經(jīng)過(guò)多個(gè)企業(yè)實(shí)地驗(yàn)證，在一年時(shí)間內(nèi)就實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增的232戰(zhàn)法。
“232戰(zhàn)法”著力于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方向、方法和秩序管控，基于華為十多年的總部和一線鍛煉，融入幾年來(lái)在行業(yè)的摸爬滾打經(jīng)驗(yàn)，以及自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)對(duì)企業(yè)生存發(fā)展要素的理解，是一套可操作、接地氣、行之有效的體系化戰(zhàn)法。
有志于業(yè)績(jī)提升的企業(yè)，可以就某一個(gè)單點(diǎn)的戰(zhàn)法進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)。
業(yè)績(jī)倍增232戰(zhàn)法：方向（做正確的事）
從營(yíng)銷(xiāo)的方向上要重點(diǎn)做好兩件事：市場(chǎng)地圖和資源配置。
市場(chǎng)地圖是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略梳理后的一個(gè)最直接的輸出成果。
市場(chǎng)地圖由三部分組成：
客戶(hù)地圖；
產(chǎn)品地圖；
戰(zhàn)略沙盤(pán)。
客戶(hù)地圖：
是目標(biāo)客戶(hù)群的梳理，必須鎖定公司的主攻行業(yè)以及行業(yè)中的重點(diǎn)客戶(hù)，對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)、決策模式、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等進(jìn)行深入分析。
產(chǎn)品地圖：
是分產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品布局的梳理，確定分產(chǎn)品的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，輸出產(chǎn)品組合策略。
戰(zhàn)略沙盤(pán)：
是綜合參考客戶(hù)地圖和產(chǎn)品地圖，梳理當(dāng)年當(dāng)季度的作戰(zhàn)沙盤(pán)，不斷搶占戰(zhàn)略高地，如應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的行業(yè)、行業(yè)中的重點(diǎn)客戶(hù)和重點(diǎn)布防的產(chǎn)品。
市場(chǎng)地圖的繪制是一套完整的方法論，是一種思維模式，需要在顧問(wèn)的指導(dǎo)下經(jīng)過(guò)多輪反復(fù)的練習(xí)，才能掌握其精髓。市場(chǎng)地圖的繪制不僅是市場(chǎng)部門(mén)的事，必須是市場(chǎng)、研發(fā)、服務(wù)、供應(yīng)鏈等跨部門(mén)的協(xié)作，通過(guò)該環(huán)節(jié)可強(qiáng)化意識(shí)、統(tǒng)一目標(biāo)，做到企業(yè)內(nèi)部“上下拉通，左右對(duì)齊”。
資源配置：
市場(chǎng)地圖是一個(gè)對(duì)行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都適用的客觀參考，你和行業(yè)對(duì)手繪制的市場(chǎng)地圖是大同小異的，而區(qū)別就在于資源配置。
資源配置就是各企業(yè)結(jié)合自己的目標(biāo)，匹配自身的能力進(jìn)行資源部署。
資源部署要解決四個(gè)問(wèn)題：
首先確定銷(xiāo)售目標(biāo)；
其次確定本行業(yè)作戰(zhàn)的最小作戰(zhàn)單元；
接著進(jìn)行全國(guó)性的人力部署；
最后還要進(jìn)行戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備和戰(zhàn)略補(bǔ)貼。
市場(chǎng)地圖和資源配置就是在公司內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一方向，做正確的事！
業(yè)績(jī)倍增232戰(zhàn)法：方法（正確地做事）
在營(yíng)銷(xiāo)的方法上要做好三方面的事：組織保障、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、以戰(zhàn)訓(xùn)戰(zhàn)。
組織保障：
業(yè)內(nèi)經(jīng)常講的向美軍學(xué)習(xí)、呼喚炮火、鐵三角以及中國(guó)軍隊(duì)的戰(zhàn)區(qū)變革都源出一脈：必須建立強(qiáng)大的能力建設(shè)體系和作戰(zhàn)協(xié)同體系。
華為當(dāng)下的營(yíng)銷(xiāo)體系已經(jīng)演進(jìn)得異常復(fù)雜，但其本質(zhì)是 3S 體系，即 sales（銷(xiāo)售）、solution（解決方案） 和 service（服務(wù)），具體如何進(jìn)行3S子部門(mén)的設(shè)計(jì)，需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行定制，并確定出各崗位職責(zé)和運(yùn)作規(guī)程。
組織保障是企業(yè)擺脫個(gè)人依賴(lài)、不斷進(jìn)行能力打造、實(shí)現(xiàn)智慧沉淀的首要措施。
一線丟單為什么總部不知道？
為什么服務(wù)人員不聽(tīng)從市場(chǎng)人員指揮？
為什么必須低價(jià)才能拿單？
這些問(wèn)題都可以歸結(jié)為組織保障問(wèn)題。
市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)：
市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須有主線、有章法。
從營(yíng)銷(xiāo)要素來(lái)看，華為一段時(shí)間內(nèi)總結(jié)的營(yíng)銷(xiāo)四要素是：客戶(hù)關(guān)系、解決方案、交付與服務(wù)、融資。各企業(yè)必須總結(jié)出自己的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要素，并有實(shí)際的可操作的指導(dǎo)書(shū)或者模板來(lái)支撐各要素的落地。
從營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)度來(lái)看，必須把握市場(chǎng)節(jié)奏，分階段考核。如一季度重視品牌活動(dòng)和老客戶(hù)回訪，二季度關(guān)注項(xiàng)目?jī)?chǔ)備和回款，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，三季度關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程管控，四季度注重收單和規(guī)劃。
以戰(zhàn)訓(xùn)戰(zhàn)：
銷(xiāo)售人必須打單，才能有手感。打單必須有自己的套路，把一套簡(jiǎn)單的套路練得爐火純青、守正出奇，能收到很好的效果。華為拓展市場(chǎng)的“銷(xiāo)售三板斧”經(jīng)久不衰：公司參觀、實(shí)驗(yàn)局、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，值得企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)參考，固化自己的套路打法。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)各出奇招，僅以投標(biāo)報(bào)價(jià)為例，就有各種招數(shù)，很多企業(yè)的銷(xiāo)售們反復(fù)掉在一個(gè)坑里，殊為可惜，需要有經(jīng)驗(yàn)的人系統(tǒng)總結(jié)各種報(bào)價(jià)策略，提升勝算。
以戰(zhàn)訓(xùn)戰(zhàn)更多的是通過(guò)有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)啟發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行總結(jié)、分享、傳播實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
組織保障、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和以戰(zhàn)訓(xùn)戰(zhàn)就是確保在市場(chǎng)大方向正確的情況下，團(tuán)隊(duì)如何正確地做事！
業(yè)績(jī)倍增232戰(zhàn)法：秩序（運(yùn)作機(jī)制）
當(dāng)我們給隊(duì)伍確定了方向，配備好糧草，各項(xiàng)市場(chǎng)活動(dòng)齊頭并進(jìn)的時(shí)候，作為總部銷(xiāo)售管理機(jī)構(gòu)，必須時(shí)刻糾偏，實(shí)時(shí)共享，做好支撐，賦予能力，確保營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍高效協(xié)同、秩序井然。
在銷(xiāo)售秩序上要做好兩件事：有效管理和考核激勵(lì)。
有效管理：
有效管理的動(dòng)作包括日?；A(chǔ)的市場(chǎng)活動(dòng)，參與各類(lèi)會(huì)議，如晨會(huì)、例會(huì)、項(xiàng)目分析會(huì)；制定各類(lèi)管理規(guī)定，如項(xiàng)目報(bào)備要求、費(fèi)用管理制度、客戶(hù)接待流程等。
有效管理更重要的是以市場(chǎng)目標(biāo)為主線，PBC(Personal Business Commitment，筆記俠注：個(gè)人績(jī)效承諾)管理和項(xiàng)目管理是重點(diǎn)。
考核激勵(lì)：
對(duì)銷(xiāo)售個(gè)人的考核激勵(lì)需要基于公司整體人力資源政策進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，即時(shí)獎(jiǎng)罰，并鼓勵(lì)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓和競(jìng)爭(zhēng)突破，需要有一套度量方法。
對(duì)銷(xiāo)售組織的考核激勵(lì)應(yīng)建立模型，如華為對(duì)辦事處考核“成長(zhǎng)性、流動(dòng)性和盈利性”，企業(yè)可抓住企業(yè)當(dāng)前階段的主要矛盾，關(guān)注什么就考核什么。
“只有有效管理的員工，才是公司的寶貴財(cái)富”、“ 對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系” 、“猛士必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”、“決策要民主，執(zhí)行要霸道”、“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”，這些有關(guān)華為市場(chǎng)管理、評(píng)價(jià)導(dǎo)向的標(biāo)志性語(yǔ)錄值得大家認(rèn)真思考，只有持之以恒的貫徹下去，才能有“喜看稻菽千層浪，遍地英雄下夕煙”的局面。
業(yè)績(jī)倍增232戰(zhàn)法，涵蓋營(yíng)銷(xiāo)的方向、方法和秩序，是華為經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)摸索、實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證的結(jié)晶，大家消化理解，必能給企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)巨大的提升！
