導讀：

阿里創(chuàng)始人馬云曾說：員工離職，原因無非兩條：1、錢沒有給夠2、過得不開心

其它理由，都是假的，給公司留點面子而已。阿里的績效考核，必須從阿里的價值觀說起。

關于員工激勵，阿里巴巴馬云有這樣幾個觀念：
1、核算的是關鍵數(shù)據(jù)，但考量的一定還有關鍵數(shù)據(jù)以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、3個人干5個人的活，拿4個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的價值和作用

新員工進入阿里之后，都會經(jīng)歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內(nèi)容。
阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。

要有合理的目標：

（1）今天最好表現(xiàn)是明天的最低要求；

（2）目標是跳一跳才能夠著的；

（3）先拍腦袋后用數(shù)據(jù)證明并修正；

（4）目標必須是每個人目標的總和；

（5）分解目標并制定小目標完成時間點。

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即20%是最有潛力的，70%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)“271原則”對員工素質(zhì)進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調(diào)的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。
阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。
晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。
而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎金，加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內(nèi)部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。

在阿里巴巴的每個業(yè)務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

管理者與員工的同頻共振非常重要，打造一種相互學習、相互信任的文化。

阿里的十六字方針的順序很重要：

（1）我干你看先示范給員工看，告訴他們怎么樣做可以，

（2）你說我聽

員工有什么樣的觀點和想法，去聆聽，然后給他一個期限去試。

（3）你干我看

在觀察員工的過程中，建立信任，然后慢慢放手，讓他自己去做。

（4）我說你聽

一起復盤，建議同頻共振。

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