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在后疫情時(shí)代，市場(chǎng)的方向瞬息萬變，整個(gè)社會(huì)都在尋求如何能保證公司高效運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，還能保持持續(xù)的增長(zhǎng)，超越對(duì)手？
華為公司，在這個(gè)方面做的尤為出色，其中一個(gè)關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進(jìn)增量績(jī)效管理。湖北力生集團(tuán)也應(yīng)學(xué)習(xí)這樣的管理內(nèi)容
那么，華為公司在推進(jìn)增量績(jī)效管理上有什么樣的獨(dú)特方法？
很多公司做預(yù)算時(shí)，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做。
華為的做法恰好相反。只有一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績(jī)效。
一家企業(yè)如果做管理的人很多，做經(jīng)營(yíng)的人較少，人效浪費(fèi)一定不輕。如果管理活動(dòng)很多，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的活動(dòng)很少，勞動(dòng)效率一定不高。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長(zhǎng)。
每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。
很多員工都喜歡即得利益，所以一定要算毛利，華為將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。認(rèn)定“包主”，讓“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個(gè)人。
湖北力生集團(tuán)這一個(gè)企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利通常是毛利額除以非生產(chǎn)人員數(shù)量得出的，人均毛利35萬元，是一個(gè)企業(yè)最低的收入水平。其中60%為人工成本，還有25%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤(rùn)。所以華為一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬元的目標(biāo)，是因?yàn)槿A為規(guī)定員工必須拿到28萬固定工資。
人均毛利率的增長(zhǎng)，決定著工資包的增長(zhǎng)，員工出的是時(shí)間和體力，不顧效率和結(jié)果。固定工資是剛性的，只能上不能下、只能加不能減。
一個(gè)企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個(gè)人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個(gè)人的活兒，由兩個(gè)人來干，能拿3倍的工資。
這就涉及一個(gè)問題：要減人增效。這是績(jī)效管理首要的目標(biāo)。
所以，華為定招聘需求的時(shí)候，第一是一定要搞明白為什么要招這個(gè)人？第二是他獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么？第三是能不能把這個(gè)崗位給別人做，給別人加點(diǎn)工資？
管理崗位和職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。
一專多能，產(chǎn)值定薪：人人可做更多的事，將員工收入產(chǎn)值化、價(jià)值化，明確定價(jià)規(guī)則，讓員工實(shí)現(xiàn)為自己干、多勞多得。
轉(zhuǎn)變角色，利益趨同：讓員工從工作者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者、所有者，參與并分享共同經(jīng)營(yíng)成果。只有所有員工成為利益的共同體，最終達(dá)成思維、目標(biāo)的一致。
實(shí)現(xiàn)工具：KSF（績(jī)效、海氏評(píng)估法）、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式、OP（內(nèi)部合伙人、股權(quán)激勵(lì)）；LP（精益生產(chǎn)）。
湖北力生集團(tuán)的發(fā)展最關(guān)鍵的是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，所有策略及手段的最終目的，是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績(jī)的提高，通過員工的努力，目標(biāo)明確了，行動(dòng)對(duì)路了，激活個(gè)體將不再是一句空泛的口號(hào)，而是不遠(yuǎn)將來的成功。
